周末，和一已经离职的朋友吃饭，看她不停在回消息，打趣她：怎么，离职了还帮忙给前老板带实习生啊。

她气不打一处来：“我辞职一个月了，接替我的新人，每天私信问我'姐，这个报表字段是啥意思？’‘姐，这个权限在哪开？我离职交接的时候领导明明建了交接群，她为什么不在群里问？”

我们的另一个朋友接话：“可能觉得在群里提问，会显得自己不够专业吧。”

我摆了摆手：“专业不是不犯错，而是把问题放到可以被解决的地方。你可以把她删了，让她在群里问。”

很多职场的混乱，常常不是“不会”，而是“不愿意被看见自己不会”；不是“没边界”，而是“想把责任藏进私聊里”。

新工程师的“悄悄问”，换来一场线上事故

团队新来了一个新工程师。上任第一周，他接到一个支付功能优化，涉及幂等处理和重试策略。

他对旧系统的埋点和异常码不确定，但“不好意思在群里问”，担心被贴上“菜”的标签，于是悄悄私聊前同事老周：“我照你之前的写法走可以吧？”

两人微信来回十几条，半懂不懂地就上了线。结果夜里用户量一上来，重试逻辑意外交叉触发，产生了少量重复扣费。

团队紧急回滚，做退款、写事故复盘、对客户致歉，折腾到凌晨。

复盘会上，负责人问：“为什么开发群里没有任何讨论记录？”

新人低着头：“怕问得太基础……”

老周也很无奈：“私聊说不清楚，我以为他会再确认。”

负责人总结得很尖锐：

公开提问不是“示众”，而是“纠错”。

在群里问，产品、测试、老同事都能补充上下文：

“幂等依赖的不是A表，是B表的唯一键。”
“异常码X是历史遗留，别再用了，统一Y。”
“这块量级上来要注意重试间隔，别和限流撞车。”
如果这些话在群里说出来，十分钟就能补齐盲区；私聊呢？

信息不对称、表达有损耗、没人兜底，还没有知识沉淀。

给到新人的“三步提问法”：

先做功课：贴上你读过的文档、看过的代码路径。
带上下文：复述你当前的理解 + 具体不确定点。
留痕迹：在群里发，@相关，方便他人补位与后续检索。 这不是“暴露自己”，这是缩短团队学习曲线。
销售经理的“私下折扣”，把自己送进了风控
有个销售经理，她的一个大客户为了“方便”，不走邮件、不进群，直接微信她：“给我再打个内部价，别让你们同事知道，影响不好。”

为了拿下签单，丽丽就“先答应了再说”。

当月回款确实漂亮，但季度复盘时，财务发现该单毛利异常。

对照CRM与审批流，折扣完全不合规，没有任何留痕。

领导很生气：“不是不能谈折扣，是要走流程，让每一分钱都有依据。”

这件事的后果很现实：

公司利润受损，形成不公平对待；
价格体系被击穿，其他客户一旦知悉，索要跟价；
丽丽本人留下风控隐患，甚至可能被记过。
说到底，规章不是用来束缚你成交的，而是用来保护你成交后的安全的。任何看似“灵活”的私下口头承诺，都会在对账、审计、复盘时，变成刀刃向内。

合规成交的“铁三角”：

阳光沟通：需求、报价、让利点全部拉群公示；

流程走完：审批链与邮件归档完备；

边界话术（直给模板）：

“为了保障您权益，也保障项目交付稳定，我们统一在项目群对齐方案与价格，并走审批流。这样任何变更都有依据，不会给您带来后续风险。”

这不是“死板”，而是把利益放进制度里。

回到开头那一问：她为什么不在群里问？
答案往往不是“不会”，而是不敢被看见自己不会；不是“想学习”，而是想把责任交给能兜底的人。

成年人最重要的两样能力：对事负责的透明度，和对人相处的边界感。

所以，让朋友删人，不是冷酷，是止损。

交接群的意义在于：

让信息沉淀：后来者能检索，问题不重复；
让责任清晰：谁接手、谁决策、谁评审，一张网都能看到；
让协作顺畅：不同角色在同一张白板上对齐认知。
私聊最大的陷阱，是把公共问题私有化，把可追溯的问题不可追溯化，把团队的智慧变成两个人的口耳相传。

最后的话

公开不是为难谁，是为了让事儿成。

那位新人或许很努力，但努力的方向错了。专业从来不是把问题藏起来，而是把问题放在能被解决的光里。

也许你不需要把任何人删掉，但你一定需要 把边界立起来。